Arquitectura del Cambio Organizacional 3
Por Jorge Fernández Belda
El cambio no es un momento; es un proceso prolongado que implica facilitar una etapa tremendamente compleja, como lo es la transición.
La creación de Facilitadores de cambio organizacional
Durante este período, se manifiesta una amplia gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones. Si se pasan por alto, pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de los objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio.
Según las encuestas presentadas anteriormente (ver Primera Parte), las organizaciones no prestan la debida atención a los llamados «aspectos humanos» que toda situación de cambio supone, centrándose exclusivamente en cuestiones «técnicas», que son naturalmente una condición necesaria pero no suficiente para que el cambio sea internalizado con éxito.
En medio de la «tempestad» del cambio (ya que normalmente las organizaciones no actúan anticipadamente), estas deben pensar sistémicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la integración imprescindible entre estrategias, procesos y personas. Esa es precisamente la misión profesional del Facilitador de procesos de cambio.
I. En búsqueda de Facilitadores…
La tarea esencial de los Facilitadores consistirá en guiar a las personas y equipos hacia una reconfiguración gradual en dirección a la situación de cambio deseada. Esto implica analizar su propio marco de referencia, desarrollar sus capacidades en consonancia con la nueva situación y convertir esas capacidades en acciones exitosas. De esta manera, se crearán y desarrollarán las tres «comunidades» fundamentales de toda situación de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y Comunidades de Integración o Trabajo en Equipo.
El Facilitador será la persona encargada de acompañar a los individuos a través de la transición, haciendo tres «detenciones obligadas»: Aprendizaje, Superación y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo, tanto emocional como económico, posible.
Además, deberá asumir las siguientes responsabilidades:
- Aconsejar a nivel individual mediante un efectivo proceso de coaching.
- Comunicar en diversas direcciones.
- Relevar necesidades, problemas y éxitos.
- Co-ayudar en la toma de decisiones de la Dirección.
- Generar espacios de participación e integración.
- Aportar datos para la medición y evaluación del proceso de cambio y su impacto.
Naturalmente, la efectividad de la función también dependerá de ciertos requisitos:
- Recibir apoyo y respaldo de:
- La Alta Dirección.
- El Área de Recursos Humanos.
- Interactuar constantemente con la Dirección y otros Facilitadores del cambio seleccionados.
- Disponer de tiempo adecuado.
- Tener un impacto en su evaluación personal de desempeño.
- Internalizar y aceptar su rol.
II. Competencias Esenciales
Después de varios años de experiencia observando y trabajando en situaciones de cambio organizacional, y considerando las diferencias en alcance y profundidad de estos procesos, así como el tipo de negocio, objetivos, cultura, misión y valores de cada empresa, el siguiente conjunto de competencias «genéricas» se presenta como esencial para todo facilitador de procesos de esta índole:
- Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones del cambio y creando un compromiso gradual.
- Pensamiento y visión estratégica del negocio: Capacidad para pensar y planificar, alineando acciones actuales con futuras estrategias de cambio.
- Capacidad de generar el desarrollo de las personas: Compromiso constante y dedicación al aprendizaje de las personas, a través de prácticas como coaching, mentoring y generación de oportunidades de aprendizaje.
- Colaboración y actitud para el trabajo en equipo: Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la organización.
- Innovación para la resolución de problemas inherentes a la situación de cambio: Habilidad para buscar alternativas creativas de solución y potenciar la innovación propia y de las personas involucradas en la situación de cambio.
- Identificación de posibles «sucesores» en el rol de Facilitador: Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio para formar una «masa crítica» de cambio.
III. Creación del Rol
Para la creación y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la implementación de una serie de intervenciones muy concretas, en función de sus objetivos, alcance e impacto, que podemos resumir en tres etapas:
Etapa 1 – Evaluación de la Situación Actual:
Principales objetivos:
- Recopilar información sobre la situación actual de la organización, incluyendo el grado de disposición al cambio, el progreso del proceso, obstáculos, oportunidades y logros.
- Definir/validar el papel que desempeñará el Área de Recursos Humanos como «aliado» en la gestión de los Facilitadores.
- Comprender la percepción de las áreas y personas directamente involucradas en la situación actual e identificar las brechas clave entre el estado actual y las metas futuras de esas áreas/personas.
Etapa 2 – Validación del Rol de los Facilitadores:
Principales objetivos:
- Confirmar la misión, objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los Facilitadores.
- Coordinar los mensajes tanto para los Facilitadores como para aquellos a quienes deben transmitirlos.
- Definir las competencias necesarias para el desempeño del rol y diseñar una herramienta de evaluación del rendimiento de los Facilitadores basada en esas competencias.
Etapa 3 – Desarrollo de los Facilitadores:
La formación de los futuros Facilitadores deberá centrarse en tres objetivos principales:
- Compartir un marco conceptual del proceso de cambio organizacional e individual.
- Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el rendimiento y la motivación de las personas.
- Consensuar y comprender la función de los Facilitadores en el contexto actual de su sector/empresa.
La figura del facilitador, actuando como decodificador de estrategias y guía para su implementación, es esencial para lograr cambios exitosos y sostenibles, basados en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo. Estos componentes son indispensables y, al mismo tiempo, inseparables para navegar de manera relativamente armoniosa y predecible el dramático período de transición.
No obstante, esto requiere una asociación sólida y estratégica entre la «Alta Dirección» y el «Área de Recursos Humanos», cuya misión debe orientarse a:
- Transmitir y experimentar los valores corporativos para convertirlos en principios de acción de la organización.
- Establecer normas, conductas, comportamientos y habilidades necesarias para la nueva situación.
Como he señalado, la facilitación de procesos de cambio organizacional va más allá de manuales, cursos o tecnologías; estas acciones son intervenciones necesarias pero no constituyen el cambio en sí mismo. Representan, en todo caso, la parte visible de un proceso donde intervienen personas.
Permítanme cerrar con una paradoja: «Lo esencial para nosotros son nuestros recursos humanos…»; frases como estas son frecuentemente escuchadas en los manifiestos de valores de muchas organizaciones. ¿Será porque, como dice el refrán, «lo esencial es invisible a los ojos», que muchas organizaciones ven solo parcialmente el cambio?
Jorge Fernández Belda es Licenciado en Relaciones Públicas (Reino Unido), posee un Professional Certificate in Strategic Management (Universidad del Norte de Illinois, Chicago, EE. UU.) y ha completado un Posgrado en Antropología Empresarial (Universidad de Barcelona). Actualmente, es Socio en CB & Asociados, liderando la Práctica de «Desarrollo y Cambio Organizacional». Además, es el creador de la metodología de cambio organizacional «Alignment Performance Process (APP)©», implementada en empresas de Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile y Honduras.
Con casi una década de experiencia como Gerente en el grupo Business Consulting de Arthur Andersen y Director de Programas de Management en el Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen, Fernández Belda aporta su conocimiento en el ámbito académico como docente de grado y posgrado en la Universidad Austral y la Universidad de Belgrano. Su trayectoria abarca una destacada labor en el campo del desarrollo y cambio organizacional, consolidándose como un referente en la aplicación de estrategias efectivas para lograr transformaciones exitosas en diversas empresas de América Latina.
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