Arquitectura del cambio organizacional Parte 2º

Segunda Parte
Por Jorge Fernández Belda – Si aún no leyó la Primera parte, hágalo ahora

En nuestro primer segmento, destacamos la importancia de reconocer que las personas no asimilan completamente una situación de cambio a menos que se les guíe a través del período de transición. Este lapso abarca el tiempo desde el abandono de la zona de «confort» hasta la alineación con la nueva situación.

La transición comprende una serie de etapas claramente diferenciadas, cada una de las cuales implica cambios en el rendimiento y la motivación de los individuos. Estos cambios actúan como indicadores muy evidentes, o «semáforos» en términos de consultoría, que cualquier responsable de un proceso de cambio debería interpretar para facilitar la progresiva conexión con la situación proyectada.

Las etapas de la transición, por las cuales las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan, son:

  1. La zona de finalización o «duelo».
  2. La zona neutral.
  3. La zona de inicio.

La fase de la zona de finalización o «duelo» se caracteriza por:

A) La sensación de que algunos pierden y otros ganan:

  • Para mitigar esta percepción, es esencial que la organización explique claramente el motivo y los beneficios del cambio, detallando especialmente la visión («hacia dónde pretendemos ir con este cambio»). Además, anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visión es imperativo. Como primer paso, resulta crucial definir el «puerto de destino» de manera clara, sencilla y comprensible para todos.
  • Es fundamental abandonar la complacencia y generar un sentido de urgencia. Según John Kotter en su libro «Leading Change», esto es crucial, ya que por naturaleza, las personas resisten racionalizar situaciones que implican cambios. Con baja urgencia, será complicado conformar grupos que actúen como propagadores internos de la situación deseada. «En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia; si lo llevamos al quirófano, es tarde», ejemplificaba un alto directivo líder de un proceso de cambio en una línea aérea con sede en Buenos Aires.
  • Forme un equipo de facilitación del cambio sólido, fuerte y creíble. Cuanto más heterogéneo e interdisciplinario sea, mejor. Incluya visiones y «cabezas» críticas para obtener una perspectiva amplia y sistémica del proceso, lo que será de gran utilidad a la hora de tomar decisiones.
  • Reconozca que es inevitable que las personas sientan que están «perdiendo» algo. Encuentre formas de compensación, genere canales de contención, forme a los miembros del equipo de facilitación en técnicas de coaching, promueva la figura del mentor y capacite a la gente para enfrentar la nueva situación. La participación activa es esencial, ya que el cambio es impulsado por las personas, y es crucial que todos comprendan los beneficios que conlleva.

B) Paralización, angustia y dificultades para entender sistémicamente el cambio. La pérdida es mayor al beneficio:

  • Proporcione información sobre lo que se ha hecho, lo que se está haciendo y lo que se hará. No escatime en informar; organice reuniones sistemáticas, desayunos de trabajo e incluso encuentros fuera de la oficina, pero mantenga una comunicación constante. Esta estrategia es la mejor manera de neutralizar rumores y brinda la oportunidad para que todos planteen preguntas.
  • Evite que las personas se sientan «culpables» de su pasado; no se debe instaurar la idea de que ahora se hará algo diferente porque lo realizado hasta ahora no sirvió. Las personas deben sentir orgullo por su pasado, y este debe conservarse en su lugar más preciado. Recuerde que la dialéctica del aprendizaje es espiral; aunque emprendamos algo nuevo, siempre llevamos con nosotros nuestro conocimiento y nuestras «mejores prácticas» personales.

La fase de la zona neutral se caracteriza por:

A) Las personas no tienen idea de dónde están, ni hacia dónde van y no saben con quién compartir sus dudas y temores:

  • Evite la pérdida del modelo de referencia proporcionando los elementos y la información necesarios para implementar la nueva forma de operar. Dedíquese personalmente a escuchar, instruir, dialogar, apoyar y, fundamentalmente, generar confianza. Un error común que observo es que a menudo, los referentes de un proceso de cambio se encierran en su «torre de marfil», alejándose del proceso y perdiendo el enfoque de lo que sucede fuera de ella.

B) La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la información precisa. La sensación generalizada es que «cuando subimos un escalón, bajamos tres»:

  • En este punto, el papel de su equipo de facilitación del cambio se vuelve fundamental. Disperse a este equipo por toda la compañía con el objetivo principal de identificar problemas, informar e instruir a los actores involucrados. Introduzca la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los errores lógicos cometidos. Permita el análisis tipo «prueba y error». La gente, en este momento, debe aprender haciendo.

C) El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensión:

  • Defina claramente los objetivos, asegurándose de que sean simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control y sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Conduzca reuniones de seguimiento e identifique las brechas de desempeño entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa, el coaching se vuelve imprescindible: acuerde expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeño y establezca sesiones continuas de feedback.

Recuerde que, si bien es esperable y razonable que esta etapa esté llena de dudas, incertidumbre e improductividad, su objetivo debe ser minimizar estas experiencias tanto como sea posible.

PASEMOS A LA TERCERA PARTE

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