Arquitectura del cambio organizacional
Primera parte
Por Jorge Fernández Belda
El concepto de cambio organizacional
El término «cambio organizacional» hace referencia al proceso de modificación, ya sea total o parcial, en la estructura organizacional de una entidad. Diversas causas, como el rediseño de la estructura, factores macroeconómicos, fusiones, adquisiciones, la introducción de nuevas tecnologías, la creación de unidades de negocios o la implementación de procesos novedosos, pueden desencadenar una situación de cambio en la organización o en sectores específicos de la misma. Es importante señalar que este cambio suele carecer de una planificación completa y eficiente, así como de una facilitación adecuada.
En este contexto, es fundamental destacar el concepto de «facilitación», ya que se considera que el cambio no se gestiona ni administra de manera científica. Facilitar el cambio implica brindar apoyo a las personas para que puedan visualizar, internalizar y, finalmente, comprometerse voluntariamente con el logro de los objetivos derivados de la situación emergente.
Contrariamente a esta perspectiva, algunas personas todavía creen que lograr el compromiso y la alineación con el nuevo estado de cosas se consigue simplemente proporcionando un «kit» que incluye la Misión, Visión y Valores de la empresa o unidad de negocios, junto con actividades al aire libre y, en ocasiones favorables, dos días de «reflexión» o capacitación en lugares como Punta del Este. Sin embargo, al regresar, cada individuo tiende a retomar sus actividades habituales, aunque con el comentario de que «ya pasamos lo peor».
En realidad, el aprendizaje de la facilitación se adquiere a través del diálogo, recorriendo las instalaciones, escuchando, participando, capitalizando los errores y, sobre todo, interpretando los mensajes subyacentes de las personas involucradas y actuando en consecuencia, no como una respuesta automática.
Para comprender el proceso de facilitación del cambio y lograr que este genere valor, reconociendo al mismo tiempo las pérdidas inherentes a todo cambio, es necesario reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual que por alguna razón debemos abandonar; b) una situación deseada a la que aspiramos o nos indican que debemos alcanzar; y c) un momento de transición, difuso y crítico, a menudo de tonalidad gris, difícil de medir y aún más de facilitar.
La Transición
La etapa de «transición» se refiere al proceso psicológico que las personas deben atravesar para adaptarse a la nueva situación. Este proceso es indispensable para que el cambio se produzca efectivamente. En este periodo intermedio entre la situación actual y la deseada, se presentan dualidades: por un lado, se escuchan los beneficios que surgirán al trabajar conforme a la situación deseada, pero por otro lado, se continúa operando de la manera anterior debido a la falta de medios, procesos, personas, estrategias, información o tecnología necesarios para adecuarse completamente a la nueva situación. Un gerente medio, involucrado directamente en un proceso de cambio de una empresa cliente, expresó: «Nos enroscan con la nueva, pero aún comemos de la vieja… ¿hasta cuándo así?».
En esta etapa, las personas experimentan incertidumbre y no tienen una comprensión total de la dirección que tomará la situación. Surgen obstáculos, dudas, costos del cambio, desventajas y perjuicios personales que cada individuo podría enfrentar, como la pérdida de poder, status, duplicidad o sobrecarga de tareas, la posibilidad de tener nuevos jefes, cuestionamientos sobre su capacidad y preguntas sobre su futuro inmediato, entre otras preocupaciones de diversa índole, muchas de las cuales son justificadas.
La incertidumbre caracteriza este momento y tiene un impacto directo en el rendimiento y la motivación de las personas afectadas. Como consecuencia principal, surgen reacciones de diversas magnitudes que, si no son escuchadas y acompañadas, pueden dificultar significativamente el camino hacia el objetivo deseado. Es crucial tener en cuenta que esta etapa es cuando el cambio tiene mayores posibilidades de fracaso, incluso si se logra implementar. Recordemos que la implementación del cambio no garantiza su internalización.
Recorrido de la Transición
Para transitar a través de la transición, propongo que todo facilitador o persona encargada de liderar un proceso de cambio comience por:
- Comprender el motivo detrás del cambio y enfrentar su propia transición.
- Observar la situación de manera sistémica, comprendiendo el conjunto, sus componentes, las interrelaciones entre dichos elementos involucrados y el impacto que una decisión puede tener en el resto del «sistema» sujeto a cambio.
- Reconocer que la resistencia al cambio es solo una verdad a medias: muchas empresas utilizan el concepto de resistencia para justificar de antemano el posible fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana. Si existe resistencia, la dirección no manejó adecuadamente el proceso.
- Aceptar reacciones de todo tipo, al menos en la etapa inicial. La ausencia de reacciones indica que no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe cambios. La resistencia, gestionada correctamente, siempre aporta.
- Minimizar, sin ignorar, el impacto emocional que cualquier situación de cambio conlleva, sin renunciar a la profundidad y a la toma de decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio implica.
- Reducir al máximo el período de transición proporcionando información sobre el avance del proceso, brindando orientación y compartiendo, incluso, la incertidumbre. El líder no tiene que saberlo todo.
- Comprender que las personas no son objetos que cambian instantáneamente de un estado a otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren tiempo y deben ser acompañadas en ese proceso a través de formación formal o informal, talleres, debates, sesiones de orientación, creación de una estructura de mentores, etc.
- Comunicar, comunicar y comunicar.
Noel Tichy, en su libro «The Transformational Leader», resalta especialmente la necesidad de apoyo personal durante el proceso de cambio al afirmar que «en el drama de la transformación, los líderes deben guiar a la organización hacia el futuro, creando una visión positiva de lo que la organización puede lograr y brindando simultáneamente el respaldo emocional necesario para aquellos individuos que enfrentan el proceso de transición».
Los costos de una facilitación deficiente del cambio
Aunque resulta complicado cuantificar los costos de una gestión ineficiente de la transición, y además, las organizaciones no suelen reflejar estas pérdidas en sus balances, conocemos los riesgos asociados con un manejo incorrecto de la transición, los cuales perduran en la memoria colectiva de la organización durante mucho tiempo:
- Resultados finales peores que los previos al cambio.
- Esfuerzos duplicados y costos elevados.
- Establecimiento de objetivos más complejos pero con menos personal para alcanzarlos.
- Regreso a prácticas antiguas después de intentar algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización al abordar futuros procesos de cambio.
- Efectos negativos en el clima organizacional.
- Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco transparentes, privilegios, promociones apresuradas, entre otros.
En 1998, la firma consultora Arthur Andersen, de la cual fui parte durante una parte significativa de mi carrera profesional, llevó a cabo una encuesta entre empresas que experimentaron extensos y duraderos procesos de cambio. Esta encuesta tuvo como objetivo revelar la percepción interna de las empresas en cuanto a los niveles de éxito alcanzados en dichos cambios.
Los resultados del estudio fueron los siguientes:
- 33% = Incierto acerca de los resultados del cambio.
- 27% = Califica el cambio como poco exitoso.
- 27% = Considera que es demasiado pronto para evaluar los resultados.
- 9% = Califica el cambio como muy exitoso.
- 4% = Lo considera moderadamente exitoso.
Como puede observarse, los resultados no son particularmente alentadores. Solo el 13% muestra niveles aceptables de satisfacción, mientras que el resto se mantiene en una posición ambigua. Además, la encuesta revela que la mayoría de las empresas que expresaron conformidad con los resultados del cambio (13%) invirtieron considerables recursos, tanto en tiempo como en dinero, para abordar la problemática de la transición.
Cuando se indagó sobre las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta elaborada y procesada por la misma consultora coinciden en ciertos aspectos:
| Causas del Fracaso en Procesos de Cambio | Porcentaje |
|---|---|
| Resistencia al cambio | 60 |
| Limitaciones de los sistemas en uso | 42 |
| Falta de compromiso de los ejecutivos | 39 |
| Falta de un sponsor de nivel ejecutivo | 37 |
| Expectativas no realistas | 35 |
| Falta de equipo interfuncional | 33 |
| Equipo y habilidades inadecuados | 31 |
| Falta de involucramiento del personal | 19 |
| Alcance del proyecto demasiado limitado | 17 |
Esta tabla resume las principales causas de fracaso en procesos de cambio según los resultados de la encuesta realizada por la Consultora Arthur Andersen en 1998.
Es importante destacar que la mayoría de las causas mencionadas se relacionan con aspectos humanos del cambio, y entre todas ellas, solo las «limitaciones de los sistemas en uso» parecen estar vinculadas a aspectos técnicos.
En resumen, la efectividad de un cambio no se logra únicamente con buenas ideas y la disponibilidad de tecnología adecuada, a pesar de que las empresas destinan un 87 por ciento de sus recursos a la implementación del cambio.
Finalmente, es ampliamente reconocido que el mercado está compuesto por personas. Las organizaciones son construidas por personas. Los clientes son personas. Espero que no queden dudas acerca de la verdadera naturaleza del cambio, la cual reside en su impacto y conexión con las personas.
Jorge Fernández Belda. Licenciado en Relaciones Públicas (UK), Professional Certificate in Strategic Management (Northern Illinois University, Chicago, USA), Posgrado en Antropología Empresarial (UB). Socio de CB & Asociados, a cargo de la Práctica “Desarrollo y Cambio Organizacional”. Autor de la metodología de cambio organizacional “Alignment Performance Process (APP)© de actual implementación empresas de Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile y Honduras. Durante casi diez años se desempeñó como Gerente del grupo Business Consulting, de Arthur Andersen, y Director de Programas de Management del Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen. Docente de grado y posgrado de la Universidad Austral y de la Universidad de Belgrano.
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