KAIZEN

Kaizen: cambio para mejorar

Por Marco A. Franco M.D.O.

En una maquilladora, durante una visita de proveedores, la gerencia asegura que se están implementando equipos de trabajo bajo la filosofía «Kaizen». Los visitantes se retiran satisfechos. En otro caso, el gerente de planta informa al corporativo que en la subsidiaria de Nuevo Laredo se está aplicando un sistema de producción denominado incongruentemente como «Kanban Kaizen», ideado por él mismo.

Sin embargo, tras un año, en el primer caso, la maquiladora ha tenido que reducir su jornada laboral de dos turnos a uno solo, la demanda de sus productos ha disminuido considerablemente en el mercado estadounidense debido a la cantidad de productos rechazados por los clientes, y su supervivencia está en peligro. En el segundo ejemplo, la falta de una buena programación de materiales causa retrasos en la producción, defectos, tensiones en el trabajo y deteriora el clima laboral. En ninguna de las dos maquiladoras se está aplicando verdaderamente el «Kaizen» en sus procesos.

Entonces veamos a continuación, de que se trata.

¿Qué es “Kaizen”?

El término Kaizen es relativamente nuevo. Según su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Por lo tanto, podemos definir “Kaizen” como “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, términos comúnmente utilizados.

El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años después, en 1989, se lanzó la primera edición en español. A principios de los años ’90, la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas publicó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, centrados en la implementación de sugerencias generadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En 1997, Imai publicó “Gemba Kaizen” y llevó a cabo una gira promocional que incluyó una visita a México en mayo de ese año. A pesar de un cálido recibimiento en la planta Caterpillar, en Garza García, Nuevo León, Imai pasó prácticamente desapercibido.

Los dos pilares fundamentales de Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, empleados para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se centra en las personas y en la estandarización de los procesos. Su práctica requiere un equipo compuesto por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y otros empleados que el equipo considere necesarios. No es exclusivo de expertos, maestros ni doctores en calidad o sistemas de producción. Se practica en el lugar de trabajo con el personal coordinado por un facilitador.

La Práctica de Kaizen

Kaizen se lleva a cabo en un área específica conocida como Gemba, que se refiere al lugar donde ocurre la acción, generalmente el piso de producción, y no en las oficinas. Su objetivo principal es aumentar la productividad al controlar los procesos de manufactura mediante la reducción de los tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen se enfoca en la eliminación del desperdicio, identificado como «Muda», en cualquiera de sus siete formas.

Al analizar el diseño del lugar de trabajo, podemos identificar tres tipos de Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro tipos: en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo, se pueden detectar observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por lo tanto, Gemba es el área de trabajo clave para los equipos de mejora.

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco «S» de Kaizen (también llamadas “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza un aumento mínimo del 5% en la productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación.

A pesar de que el concepto de Kaizen comienza a ser adoptado por algunas maquiladoras, la cultura organizacional del entorno no favorece su florecimiento y desarrollo integral. Los principales obstáculos al implementar Kaizen incluyen la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejora, y la falta de seguimiento por parte de la alta gerencia.

Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión, siempre y cuando estén dispuestos a asumir los riesgos de reconocer problemas, crear una organización basada en equipos, mejorar los procesos humanos y productivos, y comprometerse con la filosofía Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

Kaizen RESUMEN

  1. Objetivo de Kaizen:
    • Aumentar la productividad controlando procesos de manufactura.
    • Reducción de tiempos de ciclo y estandarización de criterios de calidad.
  2. Eliminación de Desperdicio («Muda»):
    • Identificado en siete formas, como inventario, transporte y recorrido.
    • Detectado en espera, proceso, exceso de producción y retrabajo observando modificaciones en el proceso.
  3. Herramientas Utilizadas:
    • Círculo de Deming, cinco «S» de Kaizen, siete herramientas estadísticas y trabajo en equipo.
  4. Resultados Esperados:
    • Aumento mínimo del 5% en productividad en cualquier área seis semanas después de la implementación.
  5. Principales Obstáculos:
    • Impaciencia de la gerencia por resultados inmediatos.
    • Incapacidad de la organización para apoyar y reconocer equipos de mejora.
    • Falta de seguimiento por parte de la alta gerencia.
  6. Kaizen como Respuesta:
    • Solución para gerentes que buscan resultados a corto plazo con poca inversión.
    • Riesgos: reconocer problemas, crear organización basada en equipos, mejorar procesos y comprometerse con la filosofía Kaizen.

Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey (UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de empresas.

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