Automanagement o Autogestión

«Automanagement» en español se traduce como «autogestión». Se refiere a la habilidad o proceso mediante el cual una persona gestiona y dirige sus propias acciones, decisiones y comportamientos de manera autónoma, sin depender exclusivamente de la dirección externa. En el contexto del texto que leeremos a continuación, se destaca la importancia de la autogestión para el éxito en la economía del conocimiento, donde las personas deben aprender a manejarse a sí mismas de manera efectiva.

Automanagement – Por Peter Drucker


El éxito en la economía del conocimiento pertenece a aquellos que conocen sus puntos fuertes, valores y formas de rendir mejor. Históricamente, figuras como Napoleón, DaVinci y Mozart han destacado por su capacidad para gestionarse a sí mismos, practicando el automanejo, lo que contribuyó significativamente a su éxito. Sin embargo, estas figuras son excepcionales. La mayoría de las personas, incluso aquellas menos dotadas, deben aprender a autogestionarse y desarrollarse, ubicándose donde puedan contribuir mejor y adaptándose a los cambios a lo largo de su vida laboral.

La identificación de los puntos fuertes es esencial para aprovechar al máximo las habilidades individuales. A menudo, las personas creen conocer sus fortalezas, pero esto puede ser un error común. La autoevaluación a través del análisis de experiencias y el feedback es crucial. Este método revela sorpresas y proporciona información valiosa sobre las competencias reales. Identificar y centrarse en los puntos fuertes, mejorarlos, y corregir malos hábitos son pasos clave para alcanzar el éxito.

El análisis de feedback también destaca la importancia de superar la arrogancia intelectual y adquirir conocimientos necesarios para potenciar los puntos fuertes. Además, revela la relevancia de las buenas costumbres y la educación en la eficacia organizacional. A través de la comparación entre expectativas y resultados, se pueden identificar áreas donde no se debe invertir esfuerzo, especialmente cuando no se poseen talentos o habilidades significativas.

Así es que, aprender a autogestionarse, identificar y desarrollar puntos fuertes, y utilizar el feedback para ajustar el enfoque y las habilidades son componentes clave para sobresalir en la economía del conocimiento.

En segundo lugar, enfoque sus esfuerzos en mejorar sus puntos fuertes. A través del análisis, identificará áreas donde puede perfeccionar sus habilidades existentes o adquirir nuevas. También detectará lagunas en sus conocimientos, que suelen ser corregibles. Mientras algunos nacen con inclinaciones hacia las matemáticas, cualquiera puede aprender trigonometría.

En tercer lugar, evalúe si su arrogancia intelectual está generando una ignorancia paralizante y supérela. Algunas personas, especialmente aquellas altamente competentes en ciertos campos, pueden menospreciar otras áreas de conocimiento o creer que la inteligencia puede reemplazar la necesidad de conocimientos. Por ejemplo, ingenieros de alto nivel pueden enorgullecerse de su ignorancia sobre el comportamiento humano, mientras que profesionales de recursos humanos pueden jactarse de su falta de conocimientos en contabilidad o métodos cuantitativos. Sin embargo, enorgullecerse de esta ignorancia puede llevar al fracaso. Trabaje para adquirir las técnicas y conocimientos necesarios para aprovechar al máximo sus puntos fuertes.

Es crucial corregir también los malos hábitos: todo lo que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hábitos se identifican rápidamente mediante la retroalimentación. Por ejemplo, un diseñador puede descubrir que sus proyectos fracasan porque no los considera en su totalidad. A menudo, las personas brillantes creen que las ideas son suficientes para lograr el éxito, pero también se requiere la implementación práctica. Este diseñador debe aprender que el trabajo continúa después de la planificación, implicando la adaptación del proyecto durante su implementación y la toma de decisiones sobre cuándo dejar de imponerlo.

Además, la retroalimentación revelará si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educación. Las buenas costumbres actúan como lubricantes en una organización, reduciendo la fricción entre las personas. La buena educación, como decir «por favor» y «gracias» y conocer detalles personales de los demás, facilita la colaboración independientemente de las afinidades personales. A menudo, las personas brillantes, especialmente los jóvenes, pueden no entenderlo. Si el análisis demuestra que un excelente desempeño falla repetidamente cuando se requiere la cooperación de otros, la falta de cortesía o educación puede ser la causa.

La comparación entre sus expectativas y sus resultados también señalará las áreas en las que no debería involucrarse. Todos tenemos limitaciones en las que no destacamos y donde, incluso con esfuerzo, solo alcanzaríamos un nivel mediocre. Evite desperdiciar energía tratando de mejorar en áreas donde no es competente. Resulta más efectivo y beneficioso enfocarse en perfeccionar sus habilidades en las que ya es competente, lo cual requiere menos esfuerzo y tiempo que convertir una incompetencia en algo mediocre. En lugar de centrarse en transformar a los incompetentes en mediocres, dedique recursos y esfuerzos a convertir a una persona competente en un ejecutante estrella.

¿Cómo ejecuto mis tareas?

Es sorprendente la escasa cantidad de personas que sabe cómo lograr que las tareas se completen. En realidad, la mayoría ni siquiera comprende que las personas trabajan y se desempeñan de maneras diferentes. Muchos trabajan adoptando hábitos que no son naturales para ellos, lo que prácticamente asegura un rendimiento deficiente. Para aquellos con conocimientos, la pregunta «¿Cómo ejecuto mis tareas?» puede ser incluso más crucial que «¿Cuáles son mis puntos fuertes?»

Al igual que nuestros puntos fuertes, la forma en que llevamos a cabo nuestras tareas es única para cada individuo y está relacionada con la personalidad. La personalidad, ya sea innata o desarrollada, se forma mucho antes de que una persona entre al mundo laboral. La manera en que alguien se desempeña es innata, al igual que sus áreas de fortaleza o debilidad. Aunque la forma de ejecutar tareas puede cambiar ligeramente, es poco probable que se transforme por completo; y si ocurriera, sería una tarea sumamente difícil. Así como se obtienen buenos resultados al realizar tareas que se alinean con nuestras habilidades, también se logra un rendimiento óptimo al ejecutarlas de la mejor manera posible. Por lo general, con solo algunos rasgos de personalidad, se puede determinar cómo una persona se desempeña.

¿Soy ‘lector’ o soy ‘escucha’?

Lo primero que debes averiguar es si eres ‘lector’ o ‘escucha’. Pocas personas son conscientes de que hay individuos que leen y otros que escuchan, y que son pocos los que realizan ambas actividades. Incluso menos son los que conocen a cuál de las dos categorías pertenecen. Aquí hay algunos ejemplos que demuestran cuánto daño puede causar esta ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas en Europa, era el niño mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el General Eisenhower mostraba un dominio total de lo que se le preguntaba y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecables. Sin embargo, diez años más tarde, los mismos periodistas que lo habían admirado lo empezaron a tratar casi con desprecio. Aducían que el ex presidente les hablaba con rodeos y que nunca contestaba directamente las preguntas que se le formulaban. Se burlaban de él por despedazar el idioma inglés con sus balbuceos y respuestas monosilábicas.

Aparentemente, Eisenhower no sabía que era un ‘lector’ y no un ‘escucha’. Cuando era Comandante en Jefe en Europa, sus asesores se aseguraban de que todas las preguntas de los periodistas fueran presentadas por escrito por lo menos media hora antes del inicio de una conferencia de prensa. De esta manera, Eisenhower estaba totalmente a cargo de la situación. Cuando fue presidente, sucedió a dos ‘escuchas’, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Estos dos hombres sabían que eran ‘escuchas’ y disfrutaban de las conferencias de prensa abiertas a todo el mundo. Quizás Eisenhower haya considerado que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchaba siquiera las preguntas formuladas por los periodistas. Y consideremos que Eisenhower no era, ni por mucho, un caso extremo.

Algunos años después, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, al no darse cuenta de que era un ‘escucha’. Su predecesor, John Kennedy, era un ‘lector’ que había reunido un grupo brillante de escritores para asistirlo, asegurándose de que escribieran para él antes de encarar personalmente cualquier tema. Johnson mantuvo este personal, y ellos siguieron escribiendo. Aparentemente, él nunca entendió una palabra de lo que le escribían. Sin embargo, como senador, Johnson había sido excelente; dado que, por sobre todas las cosas, los congresistas deben saber escuchar.

Son pocas las personas que, siendo ‘escuchas’, pueden convertirse en ‘lectores’ competentes, y viceversa. En consecuencia, el ‘escucha’ que intente ser ‘lector’ sufrirá el destino de Lyndon Johnson, en tanto que el ‘lector’ que intente ser ‘escucha’ sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen.

¿Cómo aprendo y me desempeño mejor?

Lo segundo que es vital conocer acerca de cómo te desempeñas es cómo aprendes. A muchos escritores destacados, como Winston Churchill, les fue mal en la escuela. Suelen recordar esa etapa como tortuosa, no por falta de disfrute en las clases, sino debido al aburrimiento. La razón es que, por lo general, los escritores no aprenden escuchando y leyendo; su método es escribir. Dado que la escuela no fomenta esta práctica, obtienen malas calificaciones.

Desafortunadamente, las escuelas suelen asumir que hay una única manera correcta de aprender, la misma para todos. Esto resulta aterrador para aquellos estudiantes que aprenden de manera diferente. De hecho, existen varias formas de aprender.

Algunos aprenden escribiendo, como Churchill. Otros aprenden tomando muchas notas. Beethoven, por ejemplo, dejó un legado profuso de anotaciones, aunque rara vez las consultaba al componer. Algunos aprenden haciendo, mientras que otros aprenden escuchándose a sí mismos hablar.

Un ejecutivo exitoso que conozco aprendía hablando. Convocaba a su personal superior a su oficina semanalmente y les hablaba durante horas, exponiendo temas y discutiendo posiciones. Su método era poco convencional pero efectivo. Aunque este caso es extremo, aprender hablando no es inusual. Muchos abogados litigantes y diagnosticadores médicos exitosos siguen este enfoque.

De todos los aspectos significativos del autoconocimiento, comprender cómo aprendes es la habilidad más fácil de adquirir. La mayoría conoce la respuesta cuando se le pregunta, «¿Cómo aprendes?» Sin embargo, pocos actúan de acuerdo con ese conocimiento. Actuar conforme a esta comprensión es clave para un buen desempeño, y no hacerlo es condenarse a un rendimiento deficiente.

Preguntas Cruciales para el Autoconocimiento

«¿Cómo me desempeño?» y «¿Cómo aprendo?» son preguntas fundamentales, pero no las únicas. Para ejercer tu automanagement de manera efectiva, también debes cuestionarte: «¿Trabajo bien con la gente o soy un solitario?» Si trabajas bien en equipo, la siguiente pregunta es: «¿En qué tipo de relación?»

Algunos son mejores como subordinados, mientras que otros prosperan en roles de liderazgo. Reconocer tu estilo es crucial. También es esencial preguntarte: «¿Produzco mejores resultados tomando decisiones o asesorando?» Algunos son eficientes en ambas funciones, pero otros destacan en uno u otro.

Ambiente Laboral y Presión

Otras preguntas relevantes son: «¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ambiente predecible y altamente estructurado?» y «¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?» Pocas personas destacan en todos los contextos laborales.

Por esto, no intentes cambiar fundamentalmente quién eres; probablemente fracases. En cambio, trabaja diligentemente para mejorar tu desempeño y evita aceptar trabajos donde no puedas rendir al máximo.


¿Cuáles son mis valores?

Al explorar el automanagement, es esencial abordar la pregunta: «¿Cuáles son mis valores?» Distinto de la ética, esta reflexión profunda se convierte en la «prueba del espejo». En los primeros años del siglo XX, un embajador alemán renunció por no querer presidir una comida que contradecía sus principios. La ética, reflejada en la imagen matinal, se integra como parte de un sistema de valores.

Si los valores personales chocan con los de la organización, surge la frustración y el desempeño deficiente. La experiencia de una ejecutiva de recursos humanos tras una adquisición destaca la incompatibilidad de valores que puede conducir a decisiones dolorosas y pérdidas financieras.

La estrategia empresarial, la preferencia por la innovación científica y la gestión del tiempo se convierten en áreas donde los valores impactan en las decisiones organizativas. La dirección enfocada en resultados a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo plantea un conflicto de valores y responsabilidades de gestión.

Los conflictos de valores trascienden las empresas y afectan a las instituciones religiosas. La medición del éxito eclesiástico, ya sea por el crecimiento de la congregación o el crecimiento espiritual, subraya la importancia de la coexistencia de valores.

La alineación de valores entre individuos y organizaciones se convierte en un requisito para un rendimiento óptimo. Aunque los puntos fuertes y el desempeño personal a menudo se complementan, a veces, hay un conflicto entre el éxito profesional y los valores fundamentales. En estas situaciones, surge la pregunta sobre la valía de dedicar la vida a una tarea que contradice los principios personales.

Esta reflexión culmina con una observación personal del autor, destacando la importancia de priorizar los valores sobre el éxito profesional. En última instancia, los valores son la prueba definitiva que guía las decisiones cruciales en la vida.

¿A dónde pertenezco?

Descubrir el lugar al que se pertenece no es una revelación temprana para muchos. Mientras algunos, como matemáticos, músicos o cocineros, definen su camino desde una edad temprana, la mayoría, incluso aquellos con talentos excepcionales, a menudo no lo descubren hasta después de los veinte. Aunque el proceso puede llevar tiempo, para entonces, es esencial tener respuestas claras a las preguntas fundamentales: «¿Cuáles son mis puntos fuertes?», «¿Cómo me desempeño?» y «¿Cuáles son mis valores?».

Este conocimiento no solo orienta hacia dónde pertenecer, sino también hacia dónde no pertenecer. Aquel que comprende que no se desempeña bien en una gran organización debería saber decir no a ofertas inapropiadas. Del mismo modo, aquel incapaz de tomar decisiones debe aprender a rechazar roles que exijan esa habilidad. Reconocer estas limitaciones es clave; incluso alguien como el General Patton, personalmente resistente a esta lección, debería haber aprendido a rechazar ciertos comandos independientes.

Es crucial destacar que tener respuestas claras a estas preguntas capacita a las personas para responder a oportunidades o propuestas con un afirmativo informado. Pueden decir: «Sí, puedo hacerlo. Pero aquí está la forma en que debo hacerlo. Así es como debe estructurarse. Estas son las relaciones que deben establecerse. Estos son los resultados que pueden esperar de mí, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que soy».

Las carreras exitosas no se planifican, se desarrollan cuando las personas están preparadas para aprovechar las oportunidades debido a su comprensión de sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Con la certeza de a dónde pertenecen, pueden transformarse de individuos competentes pero mediocres en ejecutantes excepcionales.

Contribuyendo con Propósito

A lo largo de la historia, la mayoría de las personas no se cuestionaba «¿Cómo puedo contribuir?» ya que las tareas estaban dictadas por el trabajo o un superior. Sin embargo, a finales de la década del sesenta, surgió un cambio, y la pregunta pasó a ser «¿Qué quiero hacer?» La idea de «Haz lo tuyo» resultó ser tan insatisfactoria como la antigua norma. La solución actual radica en responder a la pregunta nunca antes formulada por muchos trabajadores con conocimientos: «¿Cuál debería ser mi contribución?»

Para responder, es crucial abordar tres elementos clave. Primero, entender qué requiere la situación. Segundo, evaluar cómo, basándonos en nuestros puntos fuertes, método de desempeño y valores, podemos contribuir de la mejor manera posible. Y finalmente, definir qué resultados son necesarios para marcar la diferencia.

Tomemos el ejemplo de un administrador hospitalario recién designado. Optó por dedicarse a establecer la excelencia en la sala de guardia durante dos años. Su enfoque transformó no solo la sala de guardia sino todo el hospital, sirviendo como modelo para otras instituciones médicas en los Estados Unidos.

En este proceso, es crucial no proyectar demasiado lejos. Un plan efectivo generalmente no debe abarcar más de dieciocho meses para mantener claridad y especificidad. La pregunta clave es, por lo tanto, «¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia en el próximo año y medio?» La respuesta debe equilibrar la dificultad con la alcanzabilidad, asegurando que los resultados sean significativos y medibles. Este enfoque proporcionará un curso de acción claro, especificando qué hacer, dónde y cómo comenzar, y estableciendo plazos y objetivos concretos.

Responsabilidad en las Relaciones: Clave para el Éxito

En el mundo laboral, la colaboración es fundamental, ya sea dentro de una organización o al trabajar de manera independiente. El automanejo requiere una responsabilidad en las relaciones, que consiste en dos partes esenciales.

La primera parte implica reconocer la individualidad de los demás. Cada persona tiene sus puntos fuertes, métodos de trabajo y valores. Para ser eficaz, es esencial comprender estos aspectos en los compañeros de trabajo. A menudo, este entendimiento se pasa por alto, y las personas siguen métodos preestablecidos sin considerar la individualidad de sus superiores o colegas. Comprender cómo trabaja su jefe y adaptarse a su estilo es crucial para el éxito. Los jefes no son simplemente roles en el organigrama; son individuos con formas específicas de trabajar. Comprender y adaptarse a sus métodos es la clave para una gestión efectiva.

Este enfoque se extiende a todos los niveles. Cada miembro del equipo trabaja de manera única, y la clave para la eficacia radica en entender y utilizar sus puntos fuertes, métodos y valores. Las relaciones laborales exitosas se construyen sobre esta comprensión mutua, que es igualmente importante que las habilidades técnicas.

La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones implica ser proactivo en la comunicación. A menudo, los conflictos en el lugar de trabajo surgen por falta de comprensión sobre las responsabilidades y métodos de los demás. La comunicación abierta y clara es esencial. Las personas deben informarse mutuamente sobre lo que están haciendo, cómo lo están haciendo y cuáles son sus expectativas de resultados. Esta responsabilidad de comunicación recae tanto en los empleados como en los líderes.

En la actualidad

En la era actual, donde la mayoría trabaja en equipos multidisciplinarios, comprender las tareas y responsabilidades de los demás es vital. Los expertos en áreas específicas deben asegurarse de que sus colegas comprendan la naturaleza de su trabajo y por qué es esencial. La responsabilidad de comunicarse no debe ser subestimada; las organizaciones exitosas se construyen sobre la base de la confianza mutua, y esta confianza se basa en la comprensión clara.

Entonces, para asumir responsabilidad en las relaciones es más que un deber; es una necesidad fundamental en la construcción de equipos y el éxito organizacional. Ya no se trata solo de cumplir roles, sino de comprender y adaptarse a la individualidad de cada persona en el entorno laboral. La comunicación abierta y proactiva se erige como el puente que une a los miembros del equipo, creando un entorno donde la confianza y la eficacia prosperan.

La Segunda Mitad de la Vida Laboral: Un Nuevo Comienzo

En la era actual, donde el trabajo implica en gran medida el uso de conocimientos específicos, la noción de una segunda mitad de la vida laboral se ha vuelto crucial. Antes, cuando el trabajo se centraba en tareas manuales, la transición a la jubilación a menudo marcaba el final de la vida laboral. Sin embargo, para aquellos que trabajan con conocimientos, llegar a la cima de su carrera alrededor de los 45 años plantea un dilema: la eficiencia y la experiencia se mezclan con el aburrimiento.

La crisis de ejecutivos en la mitad de su vida se ha convertido en una conversación común. A los 45 años, muchos ejecutivos han alcanzado su punto máximo en sus carreras empresariales, pero enfrentan décadas adicionales de trabajo. El aburrimiento se instala cuando el trabajo se vuelve monótono y carece de desafíos. Es en este contexto que el automanejo se convierte en un impulsor para iniciar una segunda carrera.

Existen tres enfoques para desarrollar una segunda carrera profesional. El primero implica cambiar a un nuevo tipo de organización, quizás moviéndose de una gran corporación a un entorno hospitalario. La segunda implica cambiar completamente de especialidad, como un ejecutivo empresarial que se convierte en funcionario gubernamental o un gerente corporativo que estudia derecho para convertirse en abogado. La tercera opción, y quizás la más común, es para aquellos que han tenido éxito en su primer trabajo y buscan una segunda carrera para mantenerse desafiados y comprometidos.

Las personas que buscan una segunda carrera no solo necesitan un ingreso y una comunidad, sino también un desafío significativo. El deseo de continuar contribuyendo, aprender y enfrentar nuevos retos impulsa a muchos a embarcarse en una segunda fase de su vida laboral. La jubilación tradicional ya no es la única opción; el automanejo y la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales abren la puerta a un emocionante y productivo capítulo en la vida laboral de las personas.


Preparándose para la Segunda Mitad de la Vida: Opciones y Compromisos

Otra forma de prepararse para la segunda mitad de la vida es establecer una carrera paralela. Aquellas personas que han tenido éxito en su primera carrera profesional pueden optar por permanecer en ese ámbito, ya sea a tiempo completo, parcial o como asesores, mientras simultáneamente se involucran en una causa que les apasione. Este segundo trabajo, por lo general en organizaciones sin fines de lucro, puede requerir unas diez horas adicionales de trabajo semanal. Por ejemplo, asumir roles de liderazgo en la administración de una iglesia, presidir el Consejo Local de Niñas Exploradoras, dirigir un centro de ayuda para mujeres maltratadas, colaborar en una biblioteca infantil pública o formar parte del Consejo Escolar son algunas opciones comunes.

Otro grupo son los emprendedores sociales, personas que han tenido éxito en su primera carrera pero buscan desafíos adicionales. Aunque pueden continuar con su trabajo principal, dedican cada vez menos tiempo a este y comienzan a involucrarse en actividades sin fines de lucro. Un ejemplo es Bob Buford, que construyó una empresa televisiva exitosa y, al mismo tiempo, fundó organizaciones sin fines de lucro que trabajan con iglesias protestantes y se embarcó en proyectos para enseñar a emprendedores sociales a gestionar proyectos solidarios sin abandonar sus negocios.

La administración de la segunda mitad de la vida puede no ser la elección más común, ya que la mayoría tiende a «jubilarse en el trabajo» y contar los días para el retiro. Sin embargo, aquellos que ven una vida laboral extendida como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad pueden convertirse en líderes y modelos. Un requisito previo para gestionar efectivamente esta etapa es comenzar mucho antes de entrar en ella. La voluntariado y el compromiso con causas sociales deben comenzar en las etapas intermedias de la vida para establecer bases sólidas.

La experiencia de los emprendedores sociales respalda este enfoque, ya que muchos de ellos comenzaron a trabajar en su segundo emprendimiento antes de alcanzar la cima en su actividad original. Esta anticipación y la inversión temprana en causas significativas son fundamentales para construir un camino sólido hacia una segunda mitad de la vida laboral significativa y gratificante.

Desarrollando un Segundo Interés Importante: Un Salvavidas en Momentos Difíciles

Existe otra razón fundamental para desarrollar un segundo interés importante y hacerlo temprano en la vida. La realidad es que nadie puede anticipar con certeza un recorrido sin obstáculos a lo largo de su carrera o vida personal. Un ingeniero eficiente puede descubrir a los 45 que no lo consideran para un ascenso, y un competente profesor universitario puede darse cuenta a los 42 de que nunca obtendrá una cátedra en una universidad prestigiosa. Además, las tragedias familiares, como la pérdida de un hijo o el colapso de un matrimonio, son golpes que pueden afectar profundamente a cualquier individuo.

En momentos de adversidad, un segundo interés importante, más que un simple hobby, puede ser esencial. Puede ser el caso de un ingeniero que, aunque sienta que no ha tenido éxito en su trabajo, triunfe en una nueva actividad, como ser tesorero de la iglesia. En medio de la destrucción familiar, encontrar comunidad y éxito en otra actividad puede proporcionar un equilibrio crucial.

En una sociedad obsesionada con el éxito, se vuelve cada vez más imperativo tener opciones. Históricamente, la noción de éxito era menos prevalente, y la mayoría de las personas no aspiraban a más que a permanecer en su situación actual. En una sociedad basada en el conocimiento, donde se promueve la idea de que todos deben alcanzar el éxito, surge una paradoja: para algunos, el éxito puede ser simplemente la ausencia de fracaso. Ante este panorama, contar con un área adicional donde se pueda contribuir, marcar la diferencia y ser reconocido se vuelve crucial.

Las complejidades del automanagement pueden parecer evidentes y hasta elementales, pero representan un cambio significativo en la forma en que los individuos, especialmente los trabajadores del conocimiento, piensan y se comportan. De hecho, gestionarse a uno mismo exige que cada trabajador especializado adopte una mentalidad y conducta propias de un CEO. Este cambio, de trabajadores manuales siguiendo instrucciones a trabajadores del conocimiento gestionándose a sí mismos, plantea desafíos fundamentales a las estructuras sociales existentes. La revolución en los asuntos humanos está en marcha, ya que la realidad actual sugiere que los trabajadores del conocimiento tienen una vida laboral más prolongada que las organizaciones y poseen una movilidad propia. En este contexto, la autogestión se convierte en una necesidad esencial.

Peter F. Drucker fue Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Este artículo es un extracto de su libro Management Challenges for the 21st Century (Desafíos de management para el siglo XXI) (Harper Collins, mayo de 1999).

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